Planejamento De Transformação E Mudança Organizacional

Planejamento de Transformação e Mudança Organizacional

Definição: O planejamento de transformação é um processo de desenvolvimento de um plano [estratégico] para modificar os processos empresariais de uma empresa através da modificação de políticas, procedimentos e processos para mover a organização de um estado "tal qual" para um estado "a ser".

O Gerenciamento de Mudanças é o processo para obter a inteligência empresarial (ou empresarial) para realizar o planejamento de transformação, avaliando as pessoas e as culturas de uma organização para determinar como as mudanças nas estratégias de negócios, no design organizacional, nas estruturas organizacionais, nos processos e nos sistemas tecnológicos afetarão a empresa.

Palavras-chave: transformação empresarial, sistemas complexos, desenvolvimento do ciclo de vida, gestão da mudança organizacional, desenvolvimento organizacional, estratégia organizacional, transformação organizacional, psicologia, ciências sociais, gestão de stakeholders, sistemas de pensamento, confiança

MITER SE Roles Expectativas: Espera-se que os engenheiros de sistemas da MITER possam auxiliar na formulação da estratégia e dos planos para a transformação da organização, estrutura e processos de engenharia de um cliente, incluindo o apoio do MITRE a essa organização. Os MITRE SEs devem recomendar interfaces e interações com outras organizações, liderar a mudança, colaborar, construir consenso entre o apoio do MITRE e outras partes interessadas para a transformação e ajudar a comunicar as mudanças. Para executar esses papéis e atender a essas expectativas, os engenheiros de sistemas MITER devem compreender a natureza complexa e de sistemas abertos de como as organizações mudam ea importância de desenvolver as estratégias de transformação da força de trabalho como atividade crítica, fundamental e essencial na elaboração de um projeto plano. Os engenheiros de sistemas devem compreender os processos sociais e outros fatores (por exemplo, liderança, cultura, estrutura, estratégia, competências e contratos psicológicos) que afetam a transformação bem-sucedida de um sistema organizacional complexo.

O objetivo da gestão da mudança organizacional é permitir que os membros da organização e outras partes interessadas se adaptem à nova visão, missão e sistemas de um patrocinador, bem como identificar fontes de resistência às mudanças e minimizar a resistência a elas. As organizações estão quase sempre em um estado de mudança, se a mudança é contínua ou episódica. Mudança cria tensão e tensão no sistema social de um patrocinador que o patrocinador deve se adaptar para que ele possa evoluir. O planejamento transformacional e a mudança organizacional é a gestão coordenada das atividades de mudança que afetam os usuários, impostas por processos, políticas ou procedimentos novos ou alterados de negócios, e sistemas relacionados implementados pelo patrocinador. Os objetivos são transferir efetivamente conhecimentos e habilidades que permitam aos usuários adotar a nova visão, missão e sistemas do patrocinador e identificar e minimizar as fontes de resistência às mudanças do patrocinador.

Melhores Práticas e Lições Aprendidas

A implementação de um projeto de transformação de tecnologia da informação em larga escala afeta toda a organização. Em um projeto de transformação baseado em tecnologia, uma organização muitas vezes se concentra apenas na aquisição e instalação do hardware e software adequados. Mas as pessoas que vão usar as novas tecnologias - e os processos que irão orientar seu uso - são ainda mais importantes. Tão crítico como as novas tecnologias podem ser, eles são apenas ferramentas para as pessoas usarem na realização do trabalho da agência.

Figura 1. Modelo de transição organizacional

Conforme mostrado na Figura 1, a disciplina de gerenciamento de mudança organizacional (OCM) destina-se a ajudar a mover pessoas, processos e tecnologia de uma organização do atual estado "como está" para um futuro desejado "ser" estado. Para garantir resultados eficazes, duradouros e sustentáveis, deve haver uma transição durante a qual as mudanças necessárias são introduzidas, testadas, compreendidas e aceitas. As pessoas têm de deixar de lado comportamentos e atitudes existentes e passar a novos comportamentos e atitudes que alcançam e sustentam os resultados de negócios desejados. É por isso que o OCM é um componente crítico de qualquer programa de transformação de empresas: fornece uma abordagem sistemática que apóia tanto a organização quanto os indivíduos dentro dele, à medida que planejam, aceitam, implementam e transitam do estado atual para o estado futuro.

Estudos descobriram que a falta de OCM eficaz em um projeto de modernização de TI leva a uma maior percentagem de falha. De acordo com uma pesquisa do Gartner de 2005 sobre "A visão do usuário de Por que falharem os projetos de TI", as conclusões apontaram a falha em 31 por cento dos casos em uma deficiência de OCM. Isso demonstra a importância de integrar os princípios da OCM em todos os aspectos de um programa de modernização de TI ou de transformação de negócios.

Navegando no Processo de Mudança

Os engenheiros de sistemas da MITER precisam avaliar a mudança como um processo e trabalhar em parceria com nossos patrocinadores para desenvolver avaliações e recomendações para identificar e resolver problemas organizacionais complexos. O processo de mudança ilustrado na Figura 2 é projetado para ajudar a avaliar onde uma organização está no processo de mudança e para determinar o que precisa fazer conforme se move através do processo.

Figura 2. Um Processo de Mudança Organizacional

Ao definir e completar um processo de mudança, uma organização pode definir e documentar melhor as atividades que devem ser gerenciadas durante a fase de transição. Passar por essas etapas ajudará a garantir resultados eficazes, duradouros e sustentáveis. Esses estágios se desenrolam à medida que a organização passa pela fase de transição em que as mudanças transformacionais necessárias são introduzidas, testadas, compreendidas e aceitas de forma a permitir que os indivíduos abandonem seus comportamentos e atitudes existentes e desenvolvam novas habilidades necessárias para sustentar desejos Resultados empresariais.

É muito comum para as organizações a perder o foco ou criar novas iniciativas sem nunca completar o processo de mudança para um programa específico ou projeto. É fundamental para o sucesso de um programa de transformação que a organização reconheça esse fato e esteja preparada para continuar pelo processo e não perder o foco à medida que a iniciativa de mudança organizacional for implementada. Compromisso de completar o processo de mudança é vital para um resultado bem sucedido. Informações sobre a formação de uma estratégia de transição para documentar e ajudar a manter o foco podem ser encontradas no artigo da SEG "Formulação de Estratégias de Transformação Organizacional".

Quadro para a Mudança

Em qualquer esforço de transformação da empresa, há um número de variáveis ​​que existem simultaneamente e afetam a aceitação da mudança por uma organização. Essas variáveis ​​variam de mandatos do Congresso à cultura e liderança da organização para a atitude e comportamento do funcionário de menor graduação. No MITRE, os cientistas sociais usam o Modelo Burke-Litwin de Desempenho e Mudança Organizacional, ou outras abordagens de acordo com o ambiente ea cultura do patrocinador, para avaliar a prontidão e planejar a implementação da mudança. O Modelo Burke-Litwin identifica fatores de transformação e transacionais críticos que podem afetar a adoção bem-sucedida da mudança planejada. Na maioria dos esforços de transformação do governo, o ambiente externo (como os mandatos do Congresso), a estratégia, a liderança ea cultura podem ser os impulsionadores mais poderosos para a criação de mudanças organizacionais. Mais informações sobre como realizar avaliações organizacionais são encontradas no artigo da SEG "Executando avaliações organizacionais".

Estratégias de Transformação

A maioria das organizações seguirá em última instância uma das três abordagens para a transformação. O tipo de abordagem está relacionado com a cultura e o tipo de organização (por exemplo, as culturas organizacionais burocráticas relaxadas ou as culturas organizacionais burocráticas fortemente acopladas):

As estratégias de mudança orientadas por dados enfatizam o raciocínio como uma tática para provocar uma mudança em um sistema social. Especialistas, internos ou externos ao patrocinador, são contratados para analisar o sistema com o objetivo de torná-lo mais eficiente (custos de nivelamento versus benefícios). As teorias da ciência de sistemas são empregadas para ver o sistema social de uma perspectiva de grande angular e para explicar entradas, saídas e processos de transformação.

A eficácia da estratégia de mudança baseada em dados de um patrocinador dependerá (a) de uma análise bem pesquisada de que a transformação é viável, (b) uma demonstração que ilustra como a transformação foi bem sucedida em situações semelhantes e (c) uma clara Descrição dos resultados da transformação. As pessoas adotarão a transformação quando entenderem os resultados da transformação e a lógica por trás disso.

As estratégias de mudança participativa pressupõem que a mudança ocorrerá se as unidades impactadas e os indivíduos modificam sua perspectiva de padrões de comportamento antigos em favor de novos comportamentos e práticas de negócios / trabalho. A mudança participativa tipicamente envolve não apenas mudanças nos racionais de ação, mas mudanças nas atitudes, valores, habilidades e percepções da organização.

Para que essa estratégia de mudança seja bem-sucedida, ela depende de todas as unidades organizacionais impactadas e indivíduos que participam tanto da mudança (incluindo o projeto do sistema, desenvolvimento e implementação da mudança) e sua mudança "reeducação". O grau de sucesso depende da medida em que as unidades organizacionais, os usuários afetados e as partes interessadas estão envolvidas no plano de transição de mudança participativa.

Estratégias de mudança baseada em conformidade baseiam-se na "alavancagem" do poder proveniente da posição do patrocinador dentro da organização para implementar a mudança. O patrocinador assume que a unidade ou indivíduo vai mudar porque eles são dependentes daqueles com autoridade. Normalmente, o agente de mudança não tenta obter uma visão sobre a possível resistência à alteração e não consulta com unidades ou indivíduos impactados. Os agentes de mudança simplesmente anunciam a mudança e especificam quais unidades organizacionais e pessoal afetado devem fazer para implementar a mudança.

A eficácia da estratégia de mudança baseada em conformidade de um patrocinador depende da disciplina dentro da cadeia de comando, processos e cultura do patrocinador e da capacidade de os atores impactados direta e indiretamente impactarem os executivos patrocinadores. A investigação demonstra que as estratégias baseadas na conformidade são as menos eficazes.

Independentemente da extensão da mudança organizacional, é fundamental que o impacto organizacional e avaliações de risco sejam realizados para permitir que os executivos patrocinadores identifiquem os recursos necessários para implementar com êxito o esforço de mudança e determinar o impacto da mudança na organização. Mais informações sobre estratégias de mudança e avaliações organizacionais são encontradas no artigo da SEG, "Performing Organizational Assessments", e na lista acima.

Partes interessadas de liderança

Os engenheiros de sistemas da MITER precisam estar cientes da distinção entre executivos patrocinadores, agentes de mudança / líderes e partes interessadas:

Executivos patrocinadores: Normalmente, os executivos patrocinadores são os indivíduos dentro de uma organização que são responsáveis ​​perante o governo. Os executivos de patrocinadores podem ou não ser líderes de mudança.

Mudança de líderes: Normalmente, o líder de mudança é o executivo ou comitê de executivos do patrocinador designado para gerenciar e implementar a mudança prescrita. Os líderes de mudança devem ter o poder de tomar decisões de mudança de processos de negócios de patrocinadores, formular e transmitir a visão para a mudança e resolver problemas e preocupações de resistência.

Partes Interessadas: Normalmente, as partes interessadas são entidades internas e externas que podem ser diretamente (como participantes) ou indiretamente impactadas pela mudança. A dependência de uma unidade de negócios de uma aplicação de tecnologia para atender a requisitos críticos de missão é um exemplo de uma parte interessada diretamente afetada. Uma dependência externa (pública / privada, civil ou federal) de uma interface de dados sem participação direta na mudança é um exemplo de um stakeholder indireto.

Nota . Tanto as partes interessadas direta como indiretamente afetadas podem ser fontes de resistência ao plano de transformação de um patrocinador. Mais informações sobre a comunicação com as partes interessadas são encontradas nos artigos da SEG "Avaliação e Gestão de Intervenientes" e "Comunicação E Influência Eficazes".

Resistência

A resistência é um elemento crítico das atividades de mudança organizacional. A resistência pode ser uma força organizadora unificadora que resolve a tensão entre os conflitos que estão ocorrendo como resultado da mudança organizacional. O feedback da resistência ocorre em três dimensões:

A resistência cognitiva ocorre quando a unidade ou indivíduo percebe como a mudança afetará sua probabilidade de expressar idéias sobre mudança organizacional. Sinais de resistência cognitiva podem incluir pouca ou nenhuma vontade de se comunicar ou participar de atividades de mudança (como aquelas envolvendo planejamento, recursos ou implementação).

A resistência emocional ocorre quando a unidade ou os indivíduos equilibram as emoções durante a mudança. As emoções sobre a mudança estão enraizadas nos valores, crenças e símbolos de uma organização da cultura. As histórias emocionais impedem a mudança. Sinais de resistência emocional incluem um baixo comprometimento emocional para a mudança levando à inércia ou um alto comprometimento emocional levando ao caos.

A resistência ao comportamento é uma integração da resistência cognitiva e emocional que se manifesta por ações menos visíveis e mais encobertas para a mudança organizacional. Os sinais de resistência comportamental são o desenvolvimento de rumores e outras formas informais ou rotineiras de resistência por unidades ou indivíduos.

A resistência é vista frequentemente como uma força negativa durante projetos da transformação. Entretanto, devidamente compreendida, é uma força positiva e integradora a ser alavancada. É o catalisador para resolver as correntes convergentes e divergentes entre líderes de mudança e entrevistados e cria um acordo dentro de um sistema organizacional. Mais informações sobre como realizar avaliação organizacional e desenvolvimento de feedback e mitigação de resistência encontra-se nos artigos da SEG "Realizar Avaliações Organizacionais" e "Comunicação E Influência Efetiva".

Criando o plano de transição organizacional

Conforme discutido no início desta seção (ver Figura 1), o apoio bem-sucedido de indivíduos e organizações através de um grande esforço de transformação requer uma transição do estado atual para o futuro. A realização de uma avaliação organizacional baseada no Modelo Burke-Litwin fornece insights estratégicos sobre a complexidade do impacto da mudança na organização. Uma vez compreendida a natureza e o impacto da transformação organizacional, o proprietário ou o campeão da transformação terá os dados críticos necessários para criar um plano de transição organizacional.

Tipicamente, o conteúdo ou o foco do plano de transição provém dos insights obtidos pela realização de uma análise de "lacuna" entre o estado atual da organização (com base na avaliação de Burke-Litwin) e o estado futuro (definido pela estratégia e visão para O programa de transformação). O plano de transição deve definir como a organização irá fechar as lacunas transformacionais e transacionais que são obrigadas a ocorrer durante a implementação de um projeto de transformação. A mudança não ocorre de forma linear, mas em uma série de fases dinâmicas, mas previsíveis, que exigem preparação e planejamento para serem navegadas com sucesso. O plano de transição fornece as informações e atividades que permitem à organização gerenciar essa "não-linearidade" de maneira oportuna.

Deve-se notar que os grandes programas de mudança organizacional, que afetam não apenas a localização da sede, mas também os locais geograficamente dispersos, exigirão planos de transição no nível do local. Esses planos levam em conta as necessidades e requisitos específicos de cada site. Mais importante ainda, eles vão ajudar a "mobilizar" a equipe de mudança organizacional no local e envolver a força de trabalho local e líderes no planejamento para a próxima transição.

Comunicações Estratégicas de Mudança Organizacional

Figura 3. O Processo Estratégico de Comunicação Organizacional

Um componente chave do plano de transição deve abordar as comunicações estratégicas (ver Figura 3) necessárias para apoiar a implementação da transformação. A comunicação aberta e frequente é essencial para uma gestão eficaz da mudança. Quando os indivíduos impactados recebem a informação (direta e indiretamente) que eles precisam sobre os benefícios e o impacto da mudança, eles mais prontamente aceitarão e apoiarão. A abordagem do planejamento de comunicação precisa ser integrada, multi-camadas e iterativa. Mais informações sobre este assunto são encontradas no artigo SEG "Comunicação E Influência Efetiva".

Referências Recursos

Burke, W. 2008, Mudança Organizacional: Teoria e Prática. Sage Publications, 2ª edição.

Burke, W. e G. Litwin, 1992. "Um Modelo Causal de Desempenho e Mudança Organizacional", Journal of Management, Vol. 18, n ° 3.

Flint, David, 2005, "A visão do usuário de porque falha nos projetos de TI", relatório Gartner.

Kotter, John P. 1998, "Ganhando na Mudança", Líder para Líder, 10 (Outono 1998), 27-33.

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Kelman, S. 2005, Unleashing Change: Um Estudo de Renovação Organizacional no Governo. O Instituto Brookings.

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Ostroff, Frank, maio de 2006, "Mudança de Gestão no Governo", Harvard Business Review.